建筑企业战略导向下绩效管理

来源：职称阁分类：建筑论文时间：2021-08-10 11:58热度：

　　建筑行业是我国重要的基础性产业之一，对推进我国经济与社会的不断发展做具有重大作用，因此必须重视企业与员工共同发展。鉴于此，本文结合工作中的实际情况，探讨了建筑企业在战略导向背景下的绩效管理措施，旨在为类似项目提供参考，从而促进我国建筑行业的发展。

建筑企业战略导向下绩效管理

　　企业战略是企业根据内外部环境变化，结合自身特点及发展现状制定的整体规划。企业战略是一个企业未来发展的目标，是发展的行动指南。一般来说，企业战略管理包括内外部环境分析、战略制定、战略实施、考核评价四个环节。而企业战略导向背景下的绩效管理就是对企业长期战略实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并通过导向激励促进企业实现战略目标的一种管理措施。由此，绩效管理作为企业现代管理工作中的一项重要方法，在建筑企业长足发展中发挥着及其重要的作用。如何在企业战略导向牵引下制定一套行之有效的绩效管理方法，提高企业的核心竞争力，并在激烈的市场竞争中实现自身价值，成为了建筑企业面临着的新一轮挑战。

　　1战略导向背景下绩效管理理论分析

　　绩效管理是绩效考核中的一个最重要的组成部分，企业管理者通过设定的绩效管理指标反映绩效管理的导向性，而在指标的设定方面，需要考虑以下条件：

　　（1）在建筑企业中，大部分的工作内容，需要工作人员来完成，而绩效指标就是从员工完成的工作内容中，找出制约员工工作积极性的因素，在对这些因素进行分析，进而制定出针对性的绩效指标，引导员工能在具体的工作中解决重点和关键性的问题，促使其可以高效率的完成自身的工作。

　　（2）建筑企业的整体利益需要通过工程项目的质量来体现，如果仅仅关注主体部门或者某个工作人员，利益最大化的目标是很难实现的。因此，战略导向背景下的绩效管理要从建筑施工企业的整体利益出发，来对部门或者个人进行测评。

　　（3）建筑企业中的经营成果是企业不断积累下来的财富，我们虽然可以看到企业的过去，而不能以此确定企业的未来发展方向，建筑企业受内外部环境影响较大，因此绩效考核除了要对企业中的经营成果进行考核，还应当对企业的经营流程实施动态测评，使建筑企业可以始终处于最具活力的状态下，并敢于应对激烈的市场竞争环境。（4）在建筑企业中，各部门之间的沟通是极其重要的，为了让绩效管理可以发挥出更大优势和作用，绩效管理工作需要关注企业个版本之间的关系，保证各部门之间的配合与协作。

　　2建筑企业战略导向背景下绩效管理现状及存在的问题

　　改革开放40年来，随着我国城市化进程与基础设施建设的持续加快，我国的建筑企业始终保持着向上的发展态势。建筑企业已经成为了我国经济与社会发展过程中一项重要的支柱，产值规模屡创新高。而很长时间以来，很大一部分的建筑企业始终都是处于“重经营、轻管理”的经营模式中，尤其是绩效管理尚处于探索期，绩效管理实施与预期存在较大偏差，绩效管理不能充分发挥指挥棒作用，提升企业发展质效，提高企业核心竞争力，具体体现在下几个方面：

　　2.1项目绩效目标与企业战略目标联系不紧密

　　企业实施绩效管理的目的就是要确保企业战略目标的达成，提高企业综合实力。而很多建筑企业在实施绩效管理过程中只重视短期目标，忽略了长期目标和企业发展的可持续性，未能以企业战略为牵引，分解、细化战略目标为绩效管理目标，或是企业在发展过程中，未能与时俱进进行战略纠偏，进而调整绩效目标，影响了企业发展质效。因此，企业战略与绩效目标结合十分重要，企业首先应该关注的是绩效管理的战略导向和纠偏价值，而不是绩效考核结果如何指导企业利益分配的价值，只有这样才能将企业战略目标顺利传达到每个岗位工作中去。

　　2.2对绩效管理的理解存在偏差

　　很多企业在绩效管理过程中重结果轻过程，误把绩效考核等同于绩效管理，把绩效管理当做结果评估或薪酬兑现的手段，未能把岗位职责与绩效目标相结合，没有形成绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个环节的闭环，缺乏绩效管理过程中的有效沟通、指导和反馈，忽视了绩效管理的过程、绩效的指挥棒作用和对今后工作的指导[1]。事实上，绩效管理不仅仅是一种管理工具，更是一种思维方式和行为习惯，如果企业各个组织、各个岗位都能以绩效目标为牵引，注重中实施过程中的纠偏和结果反馈，才能不断增强企业的发展合力和强大动力。

　　2.3考核指标设置不利于企业长远发展

　　建筑企业绩效管理往往主要考核经济指标，由上级或总公司直接下达，有的指标下达前没有对企业或项目的综合情况及发展现状进行综合分析评估，导致指标与企业或项目实际情况严重不符，使绩效考核流于形式。随着现代企业管理制度的不断完善，建筑企业以经济指标为主的考核形式仍旧单一，年度经济指标的完成情况不能真实的、全面的反应企业生产经营发展现状。对于企业长足发展，工程项目技术质量、人才培养、安全管控、企业文化等综合指标也尤为重要。综合全面的考核指标才能充分发挥绩效管理的引导作用，实现公司战略达成。

　　2.4建筑企业绩效管理难以有效实施

　　建筑企业存在工程项目数量多、跨越不同地域、项目人员分散流动性大、周期性强等特点，导致绩效管理的幅度增大，直接影响到绩效管理的执行力和延续性。

　　2.5绩效管理未从企业实际情况出发

　　绩效管理未能从企业的实际情况出发，这样是不能调动员工在具体工作中积极性和主动性的一个重要因素。基于此，建议在绩效管理工作中，务必要基于建筑企业的实际情况，分部门和分步骤地进行：①可通过平衡记分卡，对财务指标、业绩导向以及客户满意度进行考察，是考察过程更加多元化；②可通过KPI丰富绩效管理考核办法，避免过于注重绩效指标数量，合理控制在5～10个之间，若超出就容易导致权重分散，不利于提升建筑企业的业绩。

　　2.6绩效管理未与员工进行沟通交流

　　通过以上分析，我们不难看出的是，以上问题的存在极易引起员工与建筑企业在绩效考核过程中的争执局面，甚至还会对员工的心理、情绪造成负面的消极影响，这也是制约员工在具体工作中积极性的一个因素，可从以下几个方面予以优化：设置完善的绩效管理委员会，促进绩效管理体系的不断优化和完善。积极收集员工对绩效考核的意见和建议。绩效考核目制定应当让员工参与到其中，与员工进行充分的交流与沟通，为绩效管理工作奠定坚实的基础。定期分布建筑企业绩效考核结果，即可以将其作为年度调薪使用，也可以以此完善绩效奖金考核体系[2]。

　　3战略导向绩效管理

　　3.1在企业战略导向下制定绩效目标

　　企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来发展的方向。因此，制定明确的战略目标是建筑企业进行绩效管理的开始。大量实践证明，只有制定了明确的战略目标，管理者才能清楚的认识到如何进行科学合理的绩效管理工作，才能帮助企业员工明确自身努力的方向。因此，可采取的措施有：科学分析企业环境及战略，并将战略目标进行逐级分解，形成企业目标、组织部门目标、岗位个人目标；同时，在目标制定过程中，应该进行充分调研，确保绩效目标与企业、组织发展实际相适应；此外，要与员工个人发展相结合，使绩效目标不能过高或过底。好绩效目标的宣贯，以便员工更好的理解目标、认知目标，并能充分的认识到目标是建立在每一位员工为企业创造价值的基础之上的，才能形成有效的激励和约束，以确保企业上下共同为实现企业发展战略目标而努力。

　　3.2建立绩效考核体系

　　绩效考核的建立不能过于简单与单一，要多维度的建立评价体系，对于不同组织部门、不同岗位科学的制定评价标准，可量化的指标，如经济指标，进行量化考核、难以量化的指标，如人才培养、技术提升、品牌建设等进行工作目标和行为标准考核，将量化考核与定性评价、过程与结果并重有机的结合起来，不同维度的评价体系能最大限度减少考核的主观误断或考核周期的偶然性，使绩效考核更加完善、更加客观，能够综合的、全面的反应企业生产经营管理情况。

　　3.3注重绩效管理过程反馈与沟通

　　绩效管理的目的是不断改进从而实现公司战略目标，因此在管理者在实施绩效管理过程中，要以问题为导向进行绩效监督和指导，在内外部环境变化情况下，快速做出反应和积极应对，实时掌握目标完成进度，及时发现和解决员工在执行工作任务中出现的问题，必要时提供解决办法、协调资源，通过不断的沟通、反馈，协助员工完成工作目标，保证组织、企业整体目标的达成。

　　3.4绩效的评估与运用

　　绩效结果的好与坏，关键在于绩效结果的运用，因此，要及时将绩效结果对员工进行反馈，使他们能够更加清晰的了解到自己是否完成了既定目标，其工作是否合格，明确努力的方向，实现改进。同时，绩效结果也应该与退出机制相结合，建立“能上能下、能进能出”的考核制度。对于组织单位绩效结果，应及时分析优势和不足，探讨问题产生的原因，并针对性的制定下一步工作计划，使绩效管理形成闭环。一个绩效管理周期的结束，同时也是另一个绩效管理周期的开始，只有不断形成管理不换，企业和员工才能不断持续发展。

　　3.5营造良好的绩效管理文化

　　企业的文化指引着员工的价值观和行为方式，绩效管理作为企业发展的指挥棒，充分体现了企业的文化导向，比如鼓励哪些行为，不鼓励哪些行为。因此，要想积极推进绩效管理，必须要在企业培育良好的绩效文化，才能让绩效管理充分发挥价值引导作用。要加强内部宣传、营造公平、开放的绩效管理氛围，让企业全员意识到绩效管理是企业与员工共同发展的桥梁、是企业增效、员工增收、企业战略目标实现的基础，才能达成共识，增强全员参与绩效管理的积极性与创造性[3]。

　　3.6加大绩效管理内循环过程

　　从以上分析得出：平衡记分卡和KPI全部都是为建筑企业绩效管理而服务的，而笔者认为：平衡卡积分和和KPI虽然是为企业而服务的，但它并不仅仅服务的功能，平衡卡积分和和KPI的形式是多种多样的，不同企业应当根据自身的实际情况，使用平衡卡计分和和KPI，切忌生搬硬套，对于建筑企业来说亦是如此。因此，在对平衡卡和KPI的使用过程中，要根据工程项目的特点对其细节部分进行修正和完善。

　　3.7注重绩效管理考核反馈

　　绩效考核的根本目的并不是用来简单的考核评比，而是通过绩效管理不断提高员工的绩效水平，从而推动建筑企业的整体绩效，通过绩效考核准确的计算出每一位员工对企业的贡献程度，促使员工根据绩效考核结果不断完善和提升自己，争取在下一轮绩效管理中获得更好的考核结果。因此，我们也可以说，绩效管理是促进员工提升自身专业技术水平的有力武器，可以帮助员工完成职业规划，并享受在这其中的成就感和满足感。

　　4.结语

　　综上所述，战略绩效管理作为现代企业管理的重要环节，在建筑企业长足发展中起着及其重要的作用，建筑企业应当在发展战略目标导向下，不断改进与完善管理方法，提升绩效管理的水平，循环往复的推行绩效管理有效执行和落地，从而驱动企业不断健康发展，提高建筑企业在市场经济体制中的核心竞争力，为国家科技经济发展做出更大贡献。

　　作者:魏霏霏胡鹏

文章名称：建筑企业战略导向下绩效管理

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