报业转型与人力资本的转化

来源：职称阁分类：经济论文时间：2018-09-26 10:44热度：

　　这篇文章主要介绍的是报业转型与人力资本的转化的相关内容，本文作者就是通过对媒体转型的传播特性等内容做出详细的阐述与介绍，特推荐这篇优秀的文章供相关人士参考。

报业转型与人力资本的转化

　　关键词：人力资本;报业转型

　　移动互联时代，技术深刻地改变了原有的传播生态。互联网思维已渗入中国报业采编、运营、管理的方方面面。各家报业都清醒地认识到这一问题，纷纷采取措施进行转型。在报业传媒集团的转型过程中，无论采用什么样的新型技术，无论进行什么样的管理体制变革，亦或是对产业价值链的重新打造，都离不开人才资源的合理配置与使用，这就需要用新的思路来设计报业人力资本的转化机制，从而使人才的供应能够跟得上行业发展的新形势。人的要素，已成为当下报业传媒集团转型战略能否最终成功的关键所在。本文对报业传媒集团转型的传播特性与产业特质进行剖析的基础上，尝试性提出能够与之相匹配的传媒人力资本转化路径，使得作为资本的传媒人力资源顺利介入报业集团产业价值链的每一个环节，从而顺利完成报业集团的组织转型目标。

　　一、媒体转型的传播特性与融合创新形态

　　数字技术主导的新媒体传播生态，具有如下传播特性和融合创新形态：自媒体崛起导致传统“传—受”关系变化。自媒体的迅猛发展，使得人人都具有了发声的能力，一个“众媒”生态迅速成型。基于共同兴趣、价值理念、审美等构建起来的社群化传媒，开始渐渐取得更大的市场份额，占有更多的受众资源。视频类产品更容易受到关注。这是近一两年以来出现的一个比较明显的势头，报业组织也都在积极跟进，比如《南方周末》就成立了广东南瓜视业文化传播有限公司，致力于视频类传媒产品的制作。这也对传统报业集团中从业者的职业技能提出了很多新要求。“两微一端”成为报业构建全媒体传播矩阵的标配。微博、微信、客户端APP已经成为每一个报业组织都要布局的传播渠道，“两微一端”是报业集团开展媒体融合战略的第一切入点，借助这些新媒体产品的推出，报业集团正在力争从新的传播生态格局中找到自己的位置。报业通过“内容+服务”的方式，更加重视服务能力的提升，介入受众信息生活等服务领域，寻找报业功能的多元化实现路径。

　　二、媒体转型态势下中国报业集团人力资源管理存在的问题

　　在传媒转型的态势下，反观我国报业集团人力资源管理的现状，仍存在很多同这种媒体变革的大趋势不相适应的地方，亟需用新思路进行重设。具体包括：一是媒体转型需要的人才类型，更多是既懂传统采编业务又懂数字传媒运营的复合型人才，需要具备互联网思维。而在当前我国报业集团的人才结构体系中，这种类型的人才普遍缺乏。二是在传媒转型的大背景下，大量报业骨干人才流失，报业集团人才队伍稳定性下降，传统报人纷纷跳槽互联网公司，或进行自媒体创业。三是人才引进难度大。各类互联网型媒体公司由于具有大资本的加持，能够给符合要求的人才提供颇有竞争力的薪酬待遇，且具有更广阔的发展空间，分流了大量报业集团急需的人才资源。四是报业集团内部人才培养机制失效。现阶段，单纯依靠报业集团传统的人才培养体系，很难内生性地完成所需岗位的人才培育工作，需要拓宽培训渠道，采取更多元化的人才培养方式。五是现有报业从业人员的自信心不足，在面对新媒体的有力竞争下，逐步陷入集体焦虑。六是在原有的人力资源管理方式方法的惯性下，缺乏整体性、系统性创新的体制保障，人才资源各自为战，难以整合成协同性的创新团队，不具有稳定性和可持续性。

　　三、从人力资源到人力资本

　　基于以上存在的问题，本文提出了一种用“人力资本”的视角来进行报业集团人力资源管理的解决方案，即：在媒体融合的动态推演中逐步完成从人力资源到人力资本的转化。首先要清晰地区分人力资源和人力资本的概念。社会组织中凡具有劳动能力的人都可以称为人力资源，而人力资本是指体现在劳动力自身中的生产知识、技能、创新概念和管理方法等资本存量的总和，它构成未来收入增长的一个源泉。因此，人力资本是从人力资源中开发出来，投入经济活动中并创造效益的那一部分。要实现从人力资源到人力资本的转化，就要凸显人才与岗位及组织战略的协同性，能够在显性层面实现人才的价值，真正将人才作为一种“资本”。为达成这一目标，报业集团需在战略上对人力资源管理工作进行重构，使用多种方法全面变革人力资源管理体系。由于不同的报业集团有着不同的具体情况，实现从人力资源到人力资本的转化，也应当具体问题具体分析，寻找到最适合自身状况的转化路径。不过，从一般性的角度来说，可以有以下几条普遍性的思路：一是向全报业集团员工公开各类型岗位的资质标准与具体的能力要求，让每一个报人都能够据此作为“标杆”，进行自我提升。二是结合产业发展形势，制定各类人力资源的短期和长期培训计划。三是吸纳、借鉴一些互联网公司的内部激励机制，在晋升标准、项目遴选等方面不断创新，营造出内部创业的氛围。四是建立健全多渠道的岗位轮转模式，在动态的岗位调整中使得报业集团人力资源能够实现最优配置，与整个传媒生态无缝对接。五是将人才队伍历练同组织机构再造结合起来。如在“中央厨房”这样的编辑中心设立过程中，就可以同步推进人才结构的调整工作。此外，还有以下一些具体的机制，可以作为实施报业集团人力资源向人力资本转换过程中的保障措施。支持风险创业机制。即由报业集团自身或其他金融机构提供风险贷款，鼓励开展符合报业产业特征的内部创业项目，通过集团生态平台进行孵化，实现智力向资本的转化。这也是当前很多企业集团正在推进的做法，比如青岛海尔集团，就在全力支持内部员工在海尔生态下进行自主创业。这种机制适用于报业集团内媒介产业技术和制度创新较为集中的领域。基于实际业绩的人力资本价值转换机制。这是一个现实可行性较高的途径，它本身就是区分人力资源和人力资本的一种内在机制，并且可以成为提升员工与报业集团之间的忠诚度和信任度的桥梁。这种对于实际业绩的认定，需要结合报业集团推进媒体融合工作的转型方向进行，要摒弃过去那种单纯看“发稿量”等较为表面、简单化的统计方式，代之以具有引导性的业绩认定方式，从而推进报业集团人力资源向全媒体人才转型，使得视频、手机直播、VR、动漫、H5等各种传播类型能够得到有机协同发展。总之，在不断攻城略地的传媒生态迭代面前，我国报业集团的人力资源管理工作，应主动适应新媒体时代对人才的全新要求，始终用创新的姿态统筹规划，探索出切合自身实际的报业人力资本转化路径模式。

　　参考文献：

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　　陈晓蓉.深融背景下的人力资源建设创新：需求与变化[J].中国记者，2017(2).李炜.《华商报》的融合战略[J].传媒，2018(4).

　　信险峰.新媒体的解构与重构[J].传媒，2018(3).

　　作者：任雯哲荆彦婷魏旭刘玲

文章名称：报业转型与人力资本的转化

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