高参与工作系统中的社会关系网络及其变革障碍

来源：职称阁分类：电子论文时间：2019-09-03 09:24热度：

　　实证研究表明，高参与工作系统对企业绩效具有积极的影响。但是高参与工作系统对企业绩效的作用机制如何，这一问题并没有得到回答。基于社会资本理论，本论文提出了一个高参与工作系统、社会关系网络和企业绩效的作用机制模式。在此基础上。论文提出从高控制型向参与型工作系统的变革不仅仅简单是人力资源政策的调整.更是员工与员工之间社会关系网络的彻底变革。正因为社会关系网络的变革成本巨大，才导致大部分企业从高控制型向高参与型工作系统变革的失败。

　　关键词：高参与工作系统; 社会资本; 社会关系网络; 企业绩效;

　　一、问题的提出

　　高参与工作系统(也称为创新性人力资源实践)对组织绩效具有积极的影响。该结论在技术密集型的半导体行业(Sohoni，1994)，资本密集型的汽车行业(Macdume，1995)、钢铁行业(Anhur，1992，1994)，劳动密集型的服装行业(Dunlop&Weil，1996)、服务业(Batt。2002)中都得到了验证。但高参与工作系统究竟如何作用于企业绩效.通过哪些变量产生影响，这些问题并没有得到明确的回答。人力资源管理和企业绩效间关系还是处于一个黑箱状态(Becker&Gerhan。1996)。如果这一关键问题没有得到解决。那么我们就很难说明两者之间的因果关系。究竟是人力资源导致高绩效，还是高绩效的企业更倾向于采取创新性人力资源实践(程德俊，赵曙明。2006)?如果我们不了解作用机制的问题.我们就很难理解不同人力资源实践之间存在冲突还是互补的关系，不同人力资源实践如何组合成一个有效的系统以有效影响企业绩效。另外.既然创新性人力资源管理体系对于企业的经济绩效有如此重要的正面影响，应该有越来越多的企业投资于创新性人力资源管理体系。然而现实中.实施创新性人力资源管理实践的企业并不占多数。原因何在?要回答这一问题，需要我们能够揭示出高参与工作系统与企业绩效之间的作用机制。

　　传统上。人们解释人力资源实践对组织绩效的作用机理是基于人力资本理论提出来的。企业人力资源实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力(Becker，1964)，从而提高组织的人力资本含量。当员工身上蕴含的知识和技能能够对顾客产生价值，难以被竞争对手模仿、难以被替代的时候，人力资本便能够成为企业获取竞争优势的来源。因此，基于人力资本理论，人力资本的独特性、价值性和难以替代性等便成为高参与工作系统对组织绩效产生影响的中介变量。例如.程德俊和赵曙明(2006)便通过实证研究发现.高参与工作系统通过人力资本专用性的中介作用对企业绩效产生了显著影响。然而，组织资本不仅包含人力资本，还包含社会资本(Youndt，2004)。由于“个人能够来或去，但是组织拥有自己的知识”(D出&Weiek，1984)，人力资本的增加并不必然引起组织资本的创造。组织学习理论认为，“个人学习是必要的，但是并不是组织学习的充分条件(Ar盯ris& Schon，1978)。为了组织层面学习的产生。个体必须交换和共享知识和心智模式。组织创新来源于知识的整合和交换，而组织社会资本正是提供组织内部只是整合和交换的渠道和基础(Nahapiet& Ghoshal，1998)。相对于人力资本重视的是包含在每个员工身上的知识而言，社会资本则指的是包含在员工群体和员工网络中的知识(Nahapiet&Ghoshal，1998)。也就是说，社会资本包含了嵌入在和来自于关系网络中的知识资源(Burt，1992;Coleman，1988)。目前，大量的研究缺少对人力资源实践对组织内部的人际关系和社会关系网络的影响.而这恰恰可能是使得高参与工作系统对组织创新和学习的主要作用机制(Gant，Ichniowski，Shaw，2002)。将社会资本理论引入到战略人力资源管理研究中来.可以为我们理解人力资源实践对组织绩效作用机制提供良好的基础。

　　二、高参与工作系统

　　一般而言，我们可以将企业的人力资源系统分为两种类型：高控制型与高参与型(Lawler。1992)。当然这是两种极端的类型。大部分的企业处于这两种极端类型中的中间。高控制型和高参与型工作系统分别具有不同的特性。

　　高控制工作系统遵循自上而下、严格分工、科层控制、机械式和官僚组织。长期以来由于其严密、理性、高效率，一直被认为是一种完备的管理方法。在高控制型工作系统中。企业通常采取严格的工作划分、外部招聘、短期雇用、基于岗位评价的薪酬制度、以资历为基础的晋升制度等人力资源政策。这些人力资源政策的实施往往导致管理者成为员工的监督者。员工成为管理者实施计划的工具。计划职能和执行职能在管理者和员工手中完全分开。信息高度集中于高层决策者和管理者手中。信息和知识主要在组织中以纵向方向流动。部门和部门之间、岗位和岗位之间的协调很少。一旦组织中出现问题。信息通常是通过逐级上传的办法到管理者手中。只有管理者有权进行决策。高控制型工作系统表现为纵向信息结构和集中决策权结构(程德俊。赵曙明.2004)。

　　20世纪80年代以后，随着全世界对日本管理模式的关注，兴起了另外一种以强调员工参与、授权、团队、信息共享、高人力资本投资、员工激励为特征的参与型管理方法。虽然目前研究者对高参与工作系统的组成并没有取得一致的意见，但是通常认为包含问题解决小组、灵活工作设置、信息共享、广泛培训、审慎的招聘和挑选、稳定雇佣、激励性薪酬政策等创新性人力资源管理实践(张一驰等，2004)。其中：①问题解决团队为员工提供参与决策的机会，同时也为员工贡献自身知识帮助企业解决长期问题提供了机会。②灵活的工作设计使得员工在被授予更多参与权的同时.也利用工作轮换为他们的决策提供了更多的信息。③信息共享从产品质量、生产率、生产成本、客户需求和企业财务状况等方面为员工提供了信息。使得员工能够将个人目标和组织目标联系起来。④广泛培训为员工提供解决日常问题的技能，如机械操作技能、统计过程控制技能、团队解决问题技能等。

　　⑤审慎的招聘和挑选吸引和寻找于企业特征和岗位特征相匹配的合适的员工。⑥稳定雇佣政策在公

　　司面临困难时，也能够为员工提供就业保障，减少员工对于促进生产率提高的恐惧和担心。但是，雇佣安全并不意味着企业完全不能够裁员.而只是一种约定俗成的承诺。企业会尽其可能为员工提供良好稳定的工作机会，但这也需要员工为企业利润做出自己的贡献。⑦激励性薪酬从产品的质量、数量、安全度和利润率等多维度对员工的绩效进行考核并给予相应的激励。相对于高控制工作系统而言，高参与工作系统实现了知识、信息、决策权和薪酬从管理者向员工的转移，因而高参与工作系统主要表现为横向的信息结构和分散的决策权结构

文章名称：高参与工作系统中的社会关系网络及其变革障碍

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